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乐wu
文：乐吾
来源：私域流量观察（ID：wangongdigital）
“一瓶水，我们净利润2分钱”，今麦郎如是说。
宗馥莉掌局的娃哈哈以一则代工声明，将沉寂许久的今麦郎拉到舆论焦点。
有消费者发现部分娃哈哈水是由今麦郎代工，引起“同工不同价”争议（今麦郎低于娃哈哈）。娃哈哈回应双方确曾合作，但因代工厂商存在抽检不合格问题，已于2025年4月终止合作。
面对争议，今麦郎董事长范现国迅速现身澄清，娃哈哈去年因销量激增选择代工方时，今麦郎凭借更高产能和更低成本的品控体系，成功承接订单，一年内为娃哈哈代工12亿瓶水。
同时，范现国指出，正是优先给娃哈哈代工（占产能10%），把自家产品蓝标水往后排了。另外，他还指出今麦郎水饮利润偏低，每瓶蓝标水利润仅为2分钱。
昔日的性价比保供之选，如今竟被贴上「未通过检测」的标签。这场交锋，把今麦郎的水饮业务推到了聚光灯下，既暴露了代工模式的隐忧，也让外界重新审视它的水饮业务——
一个以方便面起家的企业，如何跻身包装水市场？又如何通过代工与自有品牌“双轨制”，在红海中撕开缺口？大单品凉白开又是如何冲上百亿规模的？
“代工郎”从面品跨到水饮根据官方，今麦郎拥有全国26个生产基地和115条饮料生产线，其中包含32条从德国意大利引入的高速生产线，拥有年产量500万吨的规模优势。
今麦郎的业务模式是典型的双轨制，一方面通过蓝标水、凉白开等自有产品争夺市场份额，一方面为娃哈哈、三得利等品牌代工获取现金流。
相关资料显示，其OEM合作商还包括盒马、蜜雪冰城、乐百氏等三十个品牌。
回顾企业历程，今麦郎自1994年成立至今已有三十载，已发展成为涵盖方便食品、饮品、面粉等板块的综合性食品集团。
其代工业务源于最初的方便面业务——今麦郎的前身是曾风靡市场的华龙方便面。
为与康师傅、统一等知名方便面品牌竞争，华龙公司决定转型，放弃原有品牌，推出中高端方便面，并于2002年更名为今麦郎方便面。
官网显示，今麦郎目前在全国建有35万亩优质麦基地，除自主生产外，还成为多家知名品牌的代工厂。
依靠方便面积累的产能和渠道经验，今麦郎于2006年成立今麦郎饮品股份有限公司，跨界进入饮品领域。
多年来，陆续推出蓝标水、凉白开、今矿三款产品，分别布局饮用水市场的1元、2元、3元价格带。
此外，还推出了苏打水、冰红茶、绿茶等产品，以及茶饮料品牌“茶粹”与能量饮料品牌“天豹”等。
截至2024年数据，今麦郎三款主力饮用水产品累计总销量已超500亿瓶。凭借如此体量，今麦郎冲入了以农夫山泉为首、巨头林立的包装水市场格局。
灼识咨询报告显示，2023年前五大公司是农夫山泉、怡宝、百岁山（景田）、娃哈哈和康师傅，市场份额分别为507亿（23.6%）、396亿（18.4%）、132亿（6.1%）、120亿（5.6%）和105亿（4.9%）。今麦郎以2.3%份额位列第七。
02极致的低价策略今麦郎饮用水初入市场之时，“农康统“等品牌已占据主要市场份额。
那么，如何打开口子？按照范现国的说法，今麦郎的核心战略是“成本领先”，奉行极致成本生存法则。
从结果反推，企业的核心逻辑在于以规模效应驱动盈利与下沉市场渗透需求的双重博弈。业内形容这相当于在「刀片」一样薄的利润空间中挤出企业效益。
这在它最初的面品实践中就已体现——华龙方便面曾是中国方便面行业的草根逆袭典范。
创始人范现国出身河北普通农户家庭，从冰糖生意起家。创立华龙后，以0.6元/袋的超低价“大众面”锁定农村市场，凭借河北本地小麦和廉价劳动力的成本优势，迅速覆盖北方农村。
有一定基础之后，采取农村包围城市策略，以区域品牌抢占北方市场，再以“今麦郎弹面”杀入城市高端市场。
一系列操作下，今麦郎方便面成为能和康师傅、统一比肩的品牌。
后来，今麦郎将积累的极致性价比、区域化产品矩阵、渠道下沉三重引擎同样应用于水饮产品。
以首款包装水蓝标为例，同为500ml左右的纯净水，蓝标水售价1元，而当时市面上同规格产品通常售价2元。
今麦郎将蓝标水出厂价定为0.42元，单瓶净利润仅2分钱，凭借薄利多销实现规模扩张。官方数据显示，目前蓝标水年销量已突破100亿瓶大关，推算其利润约为2亿元，净利率4.76%。
要在极致低价策略之下维持盈利，今麦郎实行近乎“苛刻”的供应链成本控制体系。
从瓶盖、瓶坯到包装材料全部自主生产，例如自建PET粒子生产线降低瓶身成本；另外，以每小时9万瓶的德国高速线规模化生产来摊薄设备折旧；在物流方面，采用“水不落地“模式减少仓储损耗和搬运成本。
在对外显示的产品端口，今麦郎全部打出低价折扣，占领各级市场。
如以蓝标水抢占农夫山泉、怡宝未完全覆盖的低端市场，同时用凉白开、今矿构建价格矩阵，以低价爆品带动中高端产品突围。
不过，今麦郎的低价优势在去年夏天受到冲击。农夫山泉在部分渠道全面降价，绿瓶水低至9.9元/12瓶（单瓶不足1元），康师傅、怡宝等品牌纷纷跟进。
特别是今麦郎的明星单品“凉白开”，遭到康师傅同类产品“喝开水”在定位和低价策略上的双重挑战。
03开创“熟水”品类创新低价的蓝标水仅仅是今麦郎打开市场的敲门砖，打造爆品才是其获取更大市场份额的关键。
但在当时，包装水赛道已被巨头垄断，创新概念近乎枯竭。如何突围？
范现国认为，必须创新。如果品牌不能成为某个品类的第一，那就开创一个新品类。
今麦郎调研发现，中国人从小就有喝凉白开的健康饮水习惯，这种习惯已根植于消费者心智，无需重新教育。
基于此，品牌将市面上的纯净水和矿泉水定义为“生水”，另辟蹊径开创“熟水”新品类。
在营销上，今麦郎围绕“国人健康”的品牌价值主张，提炼出“更适合中国人的体质”的卖点。
耳目一新的熟水概念推动凉白开销量一路高涨，2022年销售额突破了30亿元，到2023年，凉白开贡献了100亿的营收。
至此，今麦郎构建了价格和品类的双重矩阵，补足“低中高”产品版图：蓝标水满足基础饮水需求，凉白开固守“熟水”新兴市场，今矿布局中高端瓶装水市场以提升品牌价值。
此外，其旗下还拥有茶饮料、功能饮料、电解质水、谷物健康饮品、果汁等产品线，和方便面各子品牌一起，占领各大商超零售柜台。
渠道战：“四合一”分销模式在零售渠道终端，今麦郎长期以管理下沉市场著称的“四合一”深度分销模式占据优势。
即通过明确人、机（手持终端）、车（车辆）、网（市场划分）四大要素，实行更有效的激励机制，结合严格考核，督促业务员提升工作能动性。
这实质上是一种“小老板”式的承销机制——将普通业务员转化为区域小老板。
具体做法是经销商把负责某个区域的业务员变成合伙人，承包人自己买车、自己管团队，承包区域内所有终端网点的销售任务。
企业通过一套智能系统（比如终端机）实时监控他们的铺货、陈列、促销等动作，按销量和完成度直接发钱。
针对乡镇分销盲区，今麦郎推出“宝妈战略”，招募全职妈妈兼职维护终端，利用其空闲时间整理货架、维护客情，以灵活用工降低人力成本，填补传统分销体系的空白区域。
在价格带布局上，蓝标水通过极致成本控制抢占农村市场，凉白开、今矿则依托商超及电商渠道向城市高端市场渗透，形成价格矩阵协同效应。
这种类似人海战术的四合一模式给今麦郎带来了良好的成效，在乡村零售店，今麦郎在陈列气势、产品SKU数、陈列位置及库存等方面均遥遥领先。
数据显示，今麦郎覆盖全国1918个县域，乡镇市场占有率超60%。2022年1月加华资本透露今麦郎拥有超过230万个终端网点。截至目前，估计已经达到300万，接近农夫山泉和娃哈哈。
结语：极低利润的困局总体而言，今麦郎依靠极致低利润模式迅速壮大规模，在水饮红海中杀出重围。但极致低价和代工模式也带来负面影响，此次与娃哈哈的争议便是集中体现之一。
另外，对比两大巨头农夫山泉（毛利58.1%）和怡宝（毛利47.3%），尽管未能明确今麦郎的毛利水平，但从其市场份额以及每瓶2分利润（净利4.76%），能推知今麦郎的整体利润可能并不存在优势。
极低的利润策略是今麦郎与市场的一场博弈，但企业将生产能力与盈利空间拉伸至极限，是否已到达“临界点”？
在水饮的激烈竞争下，今麦郎或许需要开启新一轮创新，思考如何平衡成本控制与利润增长这两个命题。
图片来源见图注，部分来源网络，其他资料参考：
1、爱济南客户端：娃哈哈代工风波冲击“2分钱利润“：今麦郎极致成本模式临考
2、雅典财经：蓝标水1瓶水只赚2分钱？今麦郎的极致成本模式引发低价危机
3、拿声国际：拿声品牌观察｜一年破100亿！今麦郎饮用水何以出圈？
4、时代财经APP：代工风波下的今麦郎，营收曾连续三年超200亿
5、界面新闻:一瓶水赚2分，今麦郎困在低价里